Es posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus miembros y también indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o le aproximan de un grupo profesional u otro. Por otro lado, existe un cierta presunción en cuanto a la estabilidad de los intereses.

Tras un periodo de exploración de las actividades, que dura de los 8 a los 18 años, y un periodo de opción profesional que va, aproximadamente, desde los 18 a los 25 años, los intereses parecen estabilizarse. Pero esta observación parece haber quedado obsoleta. La actual evolución, que hace aparecer continuamente nuevas profesiones y que altera, por el avance tecnológico, el contenido de las mismas, tal vez provoque una menor estabilidad en los intereses del individuo.

La medida de los intereses no parece que ofrezca mucha utilidad para la organización. En efecto, las correlaciones encontradas entre intereses y satisfacción son débiles. Por otra parte, los intereses tampoco son buenos predictores del éxito profesional. Las investigaciones existentes han mostrado que los intereses no permiten definir, en el seno de un grupo profesional, a quiénes han triunfado plenamente de quiénes solo han obtenido un mediano o escaso éxito. Existe la posibilidad de que los intereses puedan desempeñar un papel compensatorio para aquellos individuos cuyas aptitudes sean escasas: en los individuos más dotados, el éxito no dependería de los intereses; mientras en el caso de aquellos cuyas aptitudes sean mediocres, los intereses permitirían predecir el éxito. En este último caso, la presencia de intereses sería causa de una mayor motivación para triunfar en una actividad que se valora más.

Así, en general, los tests de interés profesional no serían instrumentos válidos dentro del proceso de selección, aún cuando intereses cercanos caractericen a los miembros de un mismo grupo profesional.

PRUEBAS PROFESIONALES Y TESTS DE SITUACIÓN.

Una prueba profesional es básicamente una muestra de trabajo, o dicho de otra manera, una tarea elegida porque se piensa -basándose en un análisis de trabajo- que dicha tarea o tareas-prueba son reflejo de la tarea o tareas que el candidato habrá de efectuar en el ejercicio de su actividad profesional. En algunos casos, las pruebas profesionales se presentan bajo el mismo aspecto que los tests de aptitud y llevan incluso el nombre de test para puestos administrativos que figuran en los catálogos de editores de tests y que en realidad son pruebas profesionales elaboradas para oficios burocráticos.

La mayoría de los estudios de validez han demostrado que son buenos indicadores del éxito profesional. Podríamos añadir que los profanos en su uso no harán una mala elección al optar por una prueba profesional claramente inapropiada, mientras que elegir acertadamente un test cognitivo o de aptitud no resulta nada fácil. Existe una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situación. Podríamos clasificarlos en cinco categorías:

1. Tareas de naturaleza psicomotora, que implican básicamente la manipulación de objetos en actividades tales como escribir a máquina, utilizar una máquina de coser, ensamblar piezas o trabajarlas, soldaduras, reparación de componentes electrónicos.
2. Pruebas de conocimiento, que pongan de manifiesto el saber del candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.
3. Pruebas de formación, en las que se enseña a los candidatos una tarea de la misma naturaleza que las que habrán de realizar en el puesto a cubrir; a continuación se juzgará su capacidad para efectuar la tarea que se les ha enseñado.
4. Toma de decisión en grupo, en las que varios candidatos han de resolver juntos un problema que se les presenta, o incluso ejecutar en grupo una determinada tarea.
5. Seminarios de evaluación, utilizados sobre todo para cubrir puestos ejecutivos o para hacer balances de potencial humano, y que están constituidos por un programa de pruebas diversas en las que los test de situación desempeñan un papel clave.

En estos últimos, las principales herramientas de evaluación utilizadas pueden ser:

• Discusión de Grupo. En este ejercicio, seis participantes simulan ser protagonistas de una situación de discusión. Se trata de una fuente de información primaria para evaluar capacidades de relación y de comunicación personales.
• Juego de Simulación. Empresa financiera. Consiste en la actuación de seis participantes, como Consejo de Administración de, una empresa. Los participantes toman decisiones sobre ciertas operaciones financieras. Es una fuente primaria de información sobre las habilidades de relación interpersonal.
• In Basket. Los participantes pasan el tiempo trabajando con una cantidad sustanciosa de material que trata de una gran variedad de cuestiones complejas a largo y corto plazo. Una entrevista posterior con un miembro del equipo evaluador ayuda a medir las habilidades administrativas
• Ejercicio de Resolución de Problemas. Los participantes deben desarrollar un programa de gestión en situación de alta tensión, analizando el material escrito y preguntando a un analista del equipo. Estima las habilidades administrativas.

REFERENCIAS.

El objeto de las referencias es recoger indicaciones entre las personas que conocen bien al candidato. El objetivo puede ser doble:

• Verificar las informaciones facilitadas por el propio candidato.
• Conseguir la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto al que se presenta.

Respecto a la validez de las referencias, los estudios revisados arrojan resultados desalentadores. Esto se explica por la escasa fiabilidad de las referencias así como por su reducida varianza. En general, las personas tienden a subrayar los aspectos fuertes del candidato y a silenciar los puntos débiles. En este sentido hay que considerar que son los candidatos los que muchas veces proponen a las personas que darán referencias de ellos.

Son tres las condiciones esenciales para que la información facilitada sea útil:

1. Pedir las referencias a personas que hayan tenido ocasiones suficientes de observar el comportamiento del candidato en el anterior trabajo. Estas personas podrían perfectamente ser los mandos directos del individuo.
2. Plantear cuestiones precisas apoyadas en las informaciones recogidas sobre el candidato.
3. Pedir las referencias personalmente o por teléfono.

A pesar de sus inconvenientes, las referencias son utilizadas profusamente. Habría que realizar algunas consideraciones respecto a su uso:

• Son necesarias en cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia pasada está siendo considerada con seriedad.
• Solo debe de preguntase a aquella persona que puede y quiere contestar.
• Deberían utilizarse más como comprobación del historial profesional del candidato que como predictor del rendimiento.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados.

La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la organización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica de la entrevista de selección puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información.

ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son:

1. Una mala o nula planificación.
   ·          Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.
   ·          Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
   ·          Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir.
2. Enfoque psiquiátrico.
   ·          El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.
   ·          El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.
3. Errores del entrevistador.
   ·          Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.
   ·          La decisión se sesga por la primera impresión. (de hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Estos rasgos, comúnmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación.

El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera:

• Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
• Tradúzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos.
• Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo.

Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.

CÓMO MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratación o no de un candidato. Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista más optimista del que se tenía respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicación del instrumento, así como a la reducción de errores de percepción por parte del entrevistador. Un dato importante que han aportado recientes estudios, se refiere a los hallazgos respecto a la importancia de la estructura de la entrevista como variable moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batería predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluación específicas) tuvieron una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62.

Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenían una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los tipos de entrevista de selección y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son más válidas que las poco o nada estructuradas.

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